This is “Extreme Toyota”

Extreme Toyota by Hirotaka Takeuchi, Emi Osono, dan Norihiko Shimizu

Toyota adalah model kinerja yang ekstrem di antara pabrikan-pabrikan terbaik dunia. Ia memiliki kemampulabaan tinggi, dikenal karena mesin yang kuat, tahan lama, dan andal, serta diprediksi akan mengambil alih posisi GM sebagai produsen mobil terbesar di dunia. Apa rahasia di balik kesuksesan yang fenomenal itu?

Berdasarkan riset selama enam tahun dan akses pada berbagai fasilitas, dokumen, dan aktivitas Toyota–ditambah ratusan wawancara dengan karyawan dan petinggi perusahaan–Extreme Toyota menjelaskan apa saja yang membuat Toyota menjadi besar, serta apa yang dapat Anda dan bisnis Anda pelajari dari kesuksesannya.

Kendati Toyota dikenal karena proses produksinya yang inovatif—Toyota Production System (TPS)—ada hal yang jauh lebih berperan sebagai kesuksesannya ketimbang praktik produksi yang cekatan dan efektif biaya. Para penulis Extreme Toyota menjelaskan bahwa rahasia kesuksesan Toyota ada pada serangkaian paradoks menarik atau kontradiksi yang didukung secara aktif oleh manajemen Toyota.

  • Memupuk sikap berhemat dan cermat DAN mengeluarkan dana besar untuk membangun personel dan proyek
  • Bersifat hierarkis dan birokratis DAN mendorong perbedaan pendapat
  • Bertujuan membentuk stabilitas DAN mendorong pola pikir paranoia
  • Bergerak maju dengan lambat dan bertahap DAN membuat lompatan besar
  • Beroperasi efisien DAN memperoleh hasil berlimpah

___________________________________

Disaat yang sama, para eksekutif puncak Toyota tampak menumbuhkan paranoia. Mereka terus mengeluarkan pesan seperti “Jangan pernah puas” atau “Ada jalan yang lebih baik”. Salah satu perkataan favorit mantan chairman dan presiden Hiroshi Okuda adalah “Reformasi bisnis ketika bisnis sedang bagus”. Dalam pidato pengukuhannya, Oksuda mengatakan, “tidak melakukan apa pun dan tidak mengubah apa pun ” adalah hal teburuk di abad baru. Ini mirip apa yang dikatakan presiden Katsuaki Watanabe, “Tidak ada perubahan, berarti buruk.”

Oleh karena itu, ketika Watanabe ditunjuk menjadi presiden pada 2005, ia menanamkan paranoia di penjuru perusahaan dengan mengumumkan daftar harapan selama masa jabatannya. Daftar itu mencakup sebuah mobil yang dapat membersihkan udara ketika dijalankan; mobil yang tidak akan melukai pengendara dan pejalan kaki, serta tidak akan pernah mengalami kecelakaan; mobil yang dapat membuat pengendaranya lebih sehat semakin lama mereka mengendarainya; mobil efisien bahan bakar yang dapat berkendara dari pantai ke pantai AS dengan satu tangki bensin dan akhirnya mengelilingi dunia.

“Anda harus mengatur hidup Anda untuk membuat sesuatu yang baik,” kata Watanabe beberapa bulan lalu setelah menjadi presiden. “Jika Anda melakukan kompromi dalam prosesnya, hasilnya tidak akan bagus. Jika Anda mendengarkan pendapat orang ini dan orang itu, tanduk runcing Anda akan tumpul. Anda harus terus mengasah tanduk Anda.” Ia akan memberi saran ekstrem bahwa karyawan harus mengatur hidup mereka atau terus mengasah tanduk mereka, tetapi pernyataan seperti itu bergaung di dalam organisasi.

Extreme Toyota: Sebuah Organisasi Yang Dimotori Kontradiksi Kreatif — Manajemen Menyusun Kontradiksi, Pertentangan, dan Paradoks — Stabilitas dan Paranoia

___________________________________

Watanabe mengenang bagaimana ia terlibat perselisihan dengan sejumlah bosnya, dan menyukai kalimat, “Pilihlah perkelahian yang bersahabat”. Menyuarakan opini yang berlawanan dengan manajemen puncak atau kantor pusat terjadi setiap hari di Toyota. Berbeda pendapat dengan bos Anda, tidak membabi-buta mengikuti perintah mereka, membawa berita buruk kepada bos, dan pada dasarnya tidak menganggap mereka terlalu serius adalah perilaku yang diperbolehkan di Toyota….

Dari perspektif orang luar, struktur organisasi Toyota tampak sangat hierarkis, membentuk pipa ke atas hingga level wakil presiden eksekutif, kendati ada upaya untuk merampingkan organisasi sejak akhir 1980-an…

Extreme Toyota: Sebuah Organisasi Yang Dimotori Kontradiksi Kreatif — Manajemen Menyusun Kontradiksi, Pertentangan, dan Paradoks — Hierarki dan Kebebasan untuk Berbeda Pendapat

___________________________________

…., Toyota mempertahankan jaringan komunikasi jejaring yang kompleks, bertujuan untuk menghubungkan semua orang di perusahaan. Aspirasi tertingginya adalah mencapai satu kondisi di mana “setiap orang mengetahui segalanya”. Untuk mendekati titik ideal ini, jalur komunikasi intraperusahaan dibentuk secara horizontal melintasi garis fungsional dan geografis, dan secara vertikal melintasi divisi hierarkis. Selain itu juga dibentuk komunikasi diagonal atau informal melintasi kepentingan personal dan profesional, seperti hobi, latar belakang pendidikan, tempat kelahiran, dan area keterkaitan potensial lainnya. Hasil dari jalinan ini adalah karyawan di Toyota menjadi bagian dari beragam komite (iinkai), kelompok studi mandiri (jishuken), dan kelompok informal (di Toyota ada hampir 20 kelompok seperti ini).

Extreme Toyota: Sebuah Organisasi Yang Dimotori Kontradiksi Kreatif — Manajemen Menyusun Kontradiksi, Pertentangan, dan Paradoks — Komunikasi Sederhana dan Kompleks

___________________________________

…Toyota menyimbolkan transisi ekonomi dan masyarakat global dari era industri ke era pengetahuan. Dalam masyarakat industri, kontradiksi, pertentangan, dan paradoks lazim dilihat sebagai karakteristik yang dihindari atau dihilangkan. Ilmuwan manajemen ternama, Frederick Taylor, menyarankan metode dan prosedur ilmiah seperti studi waktu dan gerakan untuk menghilangkan konflik dan kontradiksi di tempat kerja serta meningkatkan efisiensi di pabrik. Tidak satu pun yang mempraktikan Taylorisme lebih baik dibanding Toyota. Namun, studi kontemporer tentang kognisi manusia menunjukan bahwa kita belajar dengan bertindak dan dengan dipaksa untuk menggabungkan perspektif unik kita dengan perspektif unik orang lain yang tidak setuju dengan kita. Wawasan bertentangan milik orang lain diperlukan agar kita dapat memahami keseluruhan organik. Inilah bagaimana pengetahuan beru tercipta. Kami meyakini Toyota mengambil pemahaman ini dalam pandangannya tentang organisasi dan produksi. Caranya adalah dengan menumbuhkan kontradiksi dan tantangan di dalam interaksi manusia, dan menyalurkan kreativitas yang dihasilkan ke dalam proses produksi.

Extreme Toyota: Sebuah Organisasi Yang Dimotori Kontradiksi Kreatif — Menerima Kontradiksi Sebagai Cara Hidup

___________________________________

… Jika kontradiksi, pertentangan, dan paradoks sekedar dipahami dan diterima tanpa adanya gerakan bagi penyelesaian tingkat tinggi atas ketegangan itu, maka organisasi akan mandeg…

Kontradiksi, pertentangan, dan paradoks di dalam Toyota dihasilkan sendiri dan diterapkan dengan sengaja. Toyota berusaha untuk tetap “ekstrem”, yaitu satu kondisi tidak seimbang di mana terdapat kontradiksi radikal, mendorong perusahaan keluar dari zona nyaman untuk menciptakan ketegangan sehat dan ketidakstabilan di dalam organisasi. Keteganga ini menjadi katalis untuk bergerak maju…

Extreme Toyota: Sebuah Organisasi Yang Dimotori Kontradiksi Kreatif — Kesimpulan

___________________________________

Kekuatan ekspansif mengarahkan Toyota menuju tantangan baru serta keragaman dan kompleksitas yang lebih besar. Sementara kekuatan integratif memungkinkan perusahaan menjalin dan menyisipkan pengalaman dan perspektif ini, serta melazimkan lingkungan rumit tempatnya beroprasi. Enam kekuatan itu adalah sebagai berikut.

Kekuatan Ekspansif

  • Tujuan mustahil: Toyota menetapkan tujuan bagi diri sendiri yang sebagian besar pihak menganggapnya mustahil diraih. Toyota mengetahui dengan baik bahwa cara untuk mencapai tujuan itu mungkin belum ada.
  • Eksperimentasi: Toyota mendorong eksperimentasi level tinggi dan pembelanjaan dari pengalaman.
  • Penyesuaian lokal: Toyota menyesuaikan produk dan operasional sejalan dengan kecanggihan dan keragaman pasar lokal di seluruh dunia.

Kekuatan Integratif

  • Filosofi pendiri perusahaan: Pernyataan bersejarah dari para pendiri mewakili nilai inti, saling dibagi dan dipraktikan oleh semua orang, dan menjadi fondasi budaya korporat unik Toyota.
  • Sistem syaraf: Jaringan komunikasi Toyota yang berlapis dan berbelit mendorong penyerbukan silang pengetahuan dan praktik yang memastikan “semua orang mengetahui segalanya”.
  • Naik dan masuk: Kebijakan manajemen sumberdaya manusia (SDM) Toyota menjamin keamanan pekerjaan, seraya menekankan pengembangan berkelanjutan potensi kreatif individu melalui pembelajaran dan perbaikan. Pendekatan ini berlawanan dengan kebijakan manajemen konvensional “naik atau keluar” di mana mereka yang gagal akan ditendang keluar.

Enam Kekuatan Bertentangan yang Memotori Ekspansi Perusahaan–Dan Menjaganya Agar Tidak Terpecah

___________________________________

Seperti para pelaut zaman dahulu yang semakin resah jika berada di pelabuhan terlalu lama, Toyota resah ingin mengejar horizon baru dan menyadari akan risiko kandasnya kapal. Semangat petualang ini bermula dari Sakichi Toyoda, pendiri perusahaan induk Toyota, Toyoda Automatic Loom Works. Ia kerap mengatakan, “Buka jendela. Dunia luas terbentang di luar sana.” Tekanan ekspansif ini menstimulasi karyawan untuk menetapkan tujuan yang tampak sulit atau bahkan mustahil diraih, mendorong mereka melampaui praktik konvensional serta mengarahkan penemuan mandiri dan pertumbuhan berkelanjutan Toyota.

Bab 3 Kekuatan Tujuan Mustahil

___________________________________

Toyota melekatkan nilai sosial yang kuat untuk memenuhi kebutuhan setiap customer dan meningkatkan kepuasan atas produk. Perusahaan mengungkapkan ke publik  tujuan mustahilnya guna meningkatkan kesadaran sosial karyawannya. Hal ini tercermin pada pernyataan berikut di bagian penutup Toyota Value:

Kami selalu mengoptimalkan upaya meningkatkan kebahagiaan setiap customer, serta membangun masa depan yang lebih baik bagi orang-orang, masyarakat, dan planet yang kita tinggali. Inilah tugas kita. Inilah Toyota.

Tujuan membangun mobil baru untuk setiap segmen customer di setiap negara atau kawasan muncul dari sentimen ini. Ini berlawanan dengan kebijakan konvensional dalam manajemen strategis, yang mendukung manfaat untuk tetap fokus dan melakukan pertukaran. Menurut Michael Porter, akademisi ternama di lapangan dari Harvard University, inti strategi adalah memilih apa yang akan dilakukan. Menargetkan semua customer, memenuhi semua kebutuhan mereka, dan memproduksi semua variasi produk, adalah tujuan yang menentang esensi praktik bisnis strategis. Toyota mengetahui bahwa pertimbangannya melawan kebijaksanaan konvensional.

…Toyota melayani semua segmen customer tanpa adanya pertukaran, terutama pada dua pasarnya yang paling mapan, Jepang dan AS…Pendekatan ini muncul dari keyakinan tegas bahwa sebuah mobil membantu membahagiakan orang. Ini mengingatkan pada filosofi tiga P dari Henry Ford—People, Product, dan Profit (orang, produk, dan laba)—dan visinya untuk membuat mobil yang mampu dibeli keluarga Amerika kebanyakan, sehingga mereka dapat menikmati “berkah dari waktu yang membahagiakan di ruang terbuka Tuhan yang luas”.

…”Belakangan ini saya meminta (karyawan) untuk membangun komunitas, bukan mobil,” ungkap Watanabe.

Bab 3 Kekuatan Tujuan Mustahil — Memenuhi Kebutuhan Setiap Customer

___________________________________

…Berikut adalah tiga tujuan yang ditetapkan Toyota untuk Lexus, yang tidak hanya sulit namun tampak tidak rasional:

  1. Untuk membangun “mobil terbaik yang pernah dibuat”
  2. Untuk membentuk “jejaring diler terbaik di industri dan untuk memperlakukan setiap customer seperti tamu di rumah kita”
  3. Untuk memastikan bahwa sebuah Lexus dengan 50.000 mil di odometer tidak akan tampak, terasa, terdengar, atau berkinerja berbeda dengan Lexus yang baru saja keluar dari pabrik: standar anti-penuaan.

Bab 3 Kekuatan Tujuan Mustahil — Mobil Terbaik, Diler Terbaik

___________________________________

Ichiro Suzuki, kepala teknisi pada proyek pengembangan LS400, menyadari bahwa timnya harus mengatasi sejumlah kontradiksi. Peningkatan efisiensi bahan bakar memerlukan kendaraan yang lebih ringan, sementara level kebisingan jalan yang rendah memerlukan lebih banyak bahan insulasi. Ia membuat daftar enam kontradiksi teknik yang harus dipecahkan untuk membangun mobil itu:

  1. Kendali kecepatan tinggi mengagumkan dan stabilitas/ kenyamanan berkendara yang bagus
  2. Berkendara cepat dan mulus/ efisiensi bahan bakar mengagumkan
  3. Reduksi kebisingan tinggi/ berbobot ringan
  4. Gaya elegan/ kinerja aerodinamika mengagumkan
  5. Suasana hangat/ kabin fungsional
  6. Stabilitas kecepatan tinggi mengagumkan/ resistensi udara bagus (koefisien tarikan yang rendah)
…Ia mencapainya dengan dua filosofi pemandu, “Bertindak pada Sumbernya” dan “Filosofi Belum”. “Bertindak pada Sumbernya” mendorong setiap orang untuk berjalan ke semua arah menuju akar persoalan dan mengatasi sumbernya, “Filosofi Belum” mengembangkan semangat nonkompromi di dalam tim. Kedua filosofi itu bersama-sama menciptakan budaya tim yang tidak pernah menerima jawaban tidak. Filosofi tersebut juga membentuk sebuah lingkungan di mana anggota tambahan dengan latar belakang fungsional berbeda (misalnya, litbang, produksi, rekayasa, penjualan) dapat bergabung untuk mengupayakan tujuan bersama. Menemukan solusi, meskipun hanya sebagian, bagi “misi mustahil” terutama di tahap awal pengembangan, dapat menciptakan keterikatan tim. Begitu dapat melihat bahwa mereka mampu mengatasi kontradiksi, mereka termotivasi ke level pencapaian yang lebih tinggi.

Bab 3 Kekuatan Tujuan Mustahil — Mobil Terbaik, Diler Terbaik — Mobil Terbaik yang Pernah Dibuat

___________________________________

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s